Notice: Undefined index: __sape_ips__ in /home/www-master/www/vhosts/htdocs/www.el-personnel.ru/Advert/Sape/d9144c02babe809e99c5694a73e3bc89/sape.php on line 192

Warning: in_array() [function.in-array]: Wrong datatype for second argument in /home/www-master/www/vhosts/htdocs/www.el-personnel.ru/Advert/Sape/d9144c02babe809e99c5694a73e3bc89/sape.php on line 192
«А вас я попрошу остаться!» / Управление персоналом / Библиотека / Кадровый центр «El-Personnel»©
personnel
Библиотека > Управление персоналом > «А вас я попрошу остаться!»

БИБЛИОТЕКА

«А вас я попрошу остаться!»

Когда ценный специалист внезапно подает заявление об уходе, руководитель оказывается перед выбором: отпускать его на все четыре стороны или попытаться задержать любой ценой? Ошибка в принятии подобного решения может обойтись компании очень дорого. Но и сотрудник, получивший контрпредложение, нередко ощущает себя «буридановым ослом». На первый взгляд, он выбирает между лучшим и хорошим, но в итоге рискует остаться с носом и не получить ничего.


"Но осадочек остался..."
После того, как "жребий брошен", то есть вы огласили свое намерение покинуть компанию, а руководство приняло решение задержать вас, события обычно развиваются по двум сценариям.
Первый - полюбовный. Работодатель спешно выясняет, какие условия сулят вам на новом месте, и предлагает столько же, да еще с прибавкой. Мол, на нашей поляне и трава гуще, и баксы зеленее...
По данным рекрутинговых компаний, контрпредложение "в лоб" соблазняет около 15% специалистов. Но значительная часть из них все-таки увольняется в среднем через 6-12 месяцев. Как правило, это те, для кого первичными причинами смены работы являются материальные условия.
Второй - негативный. Руководитель с помощью различных посулов удерживает вас в компании, а потом всеми правдами и неправдами ищет способ избавиться.
Сергей в течение трех лет занимал пост медиа-директора в рекламном холдинге. Условия работы были стабильными. Но внезапно он получил от хед-хантера заманчивое предложение: перейти в конкурирующую фирму на более масштабную должность. Пройдя собеседование, Сергей написал заявление об уходе. И сразу же получил контрпредложение: повышение зарплаты немедленно и перевод на более высокую позицию - в ближайшем будущем. Решив, что от добра добра не ищут, Сергей остался. Однако вскоре, вместо новой должности, ему был поставлен ультиматум: уйти добровольно или "по статье". На прощание владелец компании откровенно сказал: "Я сразу принял решение расстаться, но мне нужно было выиграть время, чтобы найти замену..."
На первый взгляд, подобная логика кажется жестокой. Но есть несколько серьезных причин, побуждающих руководителя сделать сотруднику "мнимое контрпредложение", а затем уволить.
1. Утрата доверия. Заявление об уходе, особенно в сложный для фирмы момент, воспринимается как предательство, которое должно быть наказано. Такой подход характерен для фирм типа "семья" и структур с жесткой иерархией, где фактор личной преданности компании более значим, чем все остальные.
2. Нежелание поощрять шантаж. Что греха таить, порой сотрудники сознательно пытаются надавить на компанию: "Платите мне больше, а то уйду". В таком случае стоит ли удивляться, что начальство при первом удобном случае отвечает тем же.
3. "Показательный процесс" для коллектива отбивает желание следовать дурному примеру.
Щекотливых моментов, связанных с контрпредложением так много, что за ними трудно разглядеть потенциальную выгоду. Но разумный руководитель тем и отличается от неразумного, что никогда не рубит с плеча.
"Необходимо провести подробную беседу с сотрудником и выяснить, что конкретно его не устраивает, - утверждает Яна Ковтуновская, руководитель отдела персонала "Русской рыбной компании". - И только после этого решать, делать ли контрпредложение". По мнению г-жи Ковтуновской, если человек не согласен с корпоративной политикой или "перегорел" как профессионал - нет смысла его удерживать. Оставшись, он все равно будет рассматривать данную фирму лишь как "запасной аэродром". В остальных случаях, когда речь идет о мотивации, возможны варианты.

Предлагать или воздержаться?
Аргументы "за":
1. Экономия средств на поиск, обучение, наставничество нового сотрудника.
2. Сохранения темпа работы над начатыми проектами и гарантированное доведение их до конца.
3. Повышение мотивации ключевых сотрудников. Внимание руководства к их проблемам и степени удовлетворенности высоко оценивается не только в контексте заработной платы.

Аргументы "против":
1. Если сотрудник хотел уйти, его лояльность в течение долгого времени может вызывать сомнение. А недостаток доверия часто приводит к новым конфликтам.
2. О контрпредложении станет известно не только внутри компании, но и за ее пределами. Не исключено, что это будет воспринято как неуверенность в рыночных позициях.
3. Нет гарантии, что сотрудник, которого удержали, не придет через какое-то время с новым заявлением.
"Утверждать, что "незаменимых нет" - непрофессионально, особенно, когда речь идет о ключевых сотрудниках или редких специалистах, - считает Марина Савлукова, ведущий консультант в области финансов, бухгалтерии и аудита компании Penny Lane Personnel. - Именно поэтому и существует headhunting. В каждой отрасли есть своя специфика, которой при всем желании не обучишь новичка так быстро, как необходимо компании, поскольку это осваивается годами".

За стол переговоров
Если вы получили контрпредложение, следует задать себе вопрос - почему меня хотят удержать? - и попытаться честно на него ответить. Я действительно настолько ценный специалист, что работодатель готов вникать в мои проблемы или в данной ситуации он думает только о минимизации собственных убытков? Такой "разбор полетов" может быть довольно болезненным для самолюбия, зато очень полезным для принятия верного решения.
Если работодатель намерен сделать вам контрпредложение, подойдите к переговорам со всей серьезностью. Заранее подумайте над алгоритмом своих действий.
Первый шаг. Представьте себе идеальный вариант развития событий. Например, прибавка зарплаты на 25% и должность начальника отдела легкой промышленности. Затем определите, какие действия вы можете предпринять, а что от вас не зависит.
Второй шаг. Найдите компромиссный вариант (на что и при каких условиях вы готовы согласиться, от чего можете отказаться в ходе переговоров). Это и будут ваши условия для "позиционного торга". Например, должность начальника отдела легкой промышленности с 15% прибавкой или перевод в питерский филиал, без прибавки, но с расширенными полномочиями.
Третий шаг. Опишите самый негативный вариант развития событий, с которым вы категорически не согласны. Например, небольшая прибавка зарплаты без изменения функций, отказ дать хорошие рекомендации в случае ухода. Подумайте, что вы можете предпринять, чтобы избежать такого варианта, что будете делать, если нежелательное все-таки случится.
Четвертый шаг. Беседа. Внимательно слушайте и анализируйте. Проявите гибкость, не стремитесь выглядеть непреклонным. При успешных переговорах выигрывают обе стороны.
"Один из сотрудников нашей компании, занимавший высокую должность, решил уйти, - рассказывает Наталья Зацерковная, начальник отдела закупок и сертификации "Русский торф". - Это был действительно редкий и нужный нам специалист, поэтому было сделано все, чтобы его удержать. Переговоры были трудными, так как намерение сотрудника уйти было серьезным. Достичь успеха удалось благодаря честной позиции руководства и готовности к компромиссам. В результате менеджер не только принял контрпредложение, но и благополучно работает до сих пор".
По статистике, трудиться на прежнем месте продолжают более 25% специалистов, принявших контрпредложение. Довольно многим из них удается сделать даже существенный рывок в карьере. Такая ситуация связана с дефицитом кадров, побуждающим работодателей беречь хороших сотрудников и принимать их условия.

Не в деньгах счастье
Многих руководителей очень удивляет, когда контрпредложение, выраженное в большей сумме денег, не срабатывает: ведь на новом месте наверняка не будут столько платить! Но с другой стороны, не секрет, что наиболее полезны для компании люди, нацеленные на карьерный рост и самореализацию. А их интересы не исчерпываются заработной платой. "Возможность профессионального роста для многих сотрудников сопряжена с расширением профессиональных полномочий, но когда это происходит без адекватной компенсации - мотивация снижается, - поясняет Марина Савлукова. - Значительную роль играет не материальная мотивация, а именно возможность обучения, чувство значимости и развитие вместе с компанией".
Особенно это касается творческих специалистов - никакие деньги не будут для них стимулом, если они ощущают застой, не видят результатов своего труда или не получают регулярного одобрения. А руководители среднего и высшего звена часто ищут новое место, столкнувшись с нерешаемыми проблемами управления, затяжным конфликтом между подразделениями и т.п.
Можно по-разному относиться к идее контрпредложения. Всегда были и будут сотрудники, которых руководители компаний не отдадут конкурентам без борьбы. Более того, при нынешней ситуации на рынке труда (не в пользу работодателей) можно прогнозировать, что контрпредложение из достаточно редкого, "точечного" оружия в арсенале hr-менеджеров превратится в регулярно используемое средство борьбы с переманиванием персонала.
Еще одна заметная тенденция - контрпредложение перестает восприниматься работодателями как синоним перекупки ценного специалиста. Увеличения зарплаты в настоящий момент можно добиться и без таких радикальных средств, как смена места работы. Гораздо более важный мотивационный фактор - доступность честного диалога с руководителем, возможность заявить о потребности в росте или иных изменениях условий работы.
В любом случае, контрпредложение подразумевает обоюдный процесс. Работодателю предстоит действовать с ювелирной точностью, сообразуясь с принципами "не навреди" и "семь раз отмерь", а сотруднику необходимо достичь согласия с самим собой и решить, стоит ли жечь мосты.



--------------------------------------------------------------------------------


ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Екатерина ХРОМУШИНА,
директор по персоналу компании "ЭГИС":
Я согласна с тем, что есть незаменимые сотрудники, которых не хотелось бы терять ни при каких условиях. Однако контрпредложение, которое заключается в увеличении финансового вознаграждения, в результате оказывается невыгодным для обеих сторон. Чаще всего причиной увольнения сотрудников высокого уровня являются не материальные условия, а стремление расти и развиваться. Другая распространенная причина - несогласие с общей стратегией, несоответствие целей компании целям личности. В таком случае денежный стимул только отложит на какое-то время уход сотрудника, но радикально ничего не изменит. Кроме того, достаточно один раз кого-то выделить, предложив ему более выгодные финансовые условия, чтобы спровоцировать "эффект домино". Высока вероятность того, что остальные сотрудники в кризисной ситуации или в момент увольнения постараются манипулировать руководством.
Другой вопрос, если контрпредложение выражается в качественно ином функционале, в повышении уровня ответственности и т.п. В таком случае появляется больше шансов надолго удержать ценного специалиста. Но только при том условии, что его лояльность к компании действительно высока, а заявление об уходе было вынужденным шагом, связанным с необходимостью профессионального роста.

Рубрика: Управление персоналом
Анастасия Иванова/ Элитный персонал №34 (471), 29 августа 2006 /29.08.2006

Ключевые слова:
 |  | 



Так же может быть интересно:

28/04/2008

Редкий кадр

Кадровый дефицит в IT-индустрии приобретает угрожающие масштабы. Центр социологических и психологических технологий в образовании МИЭМ недавно провел масштабное исследование российского рынка труда. Результаты показали, что спрос на IT-специалистов к 2012 году будет удовлетворен всего лишь на 36%. Лидеры индустрии предлагают разные пути выхода из кадрового тупика....