IT играют огромную роль в современном бизнесе. Развитие технологий привело к тому, что бизнес уже не может обходиться без поддержки ресурсами IT. Тенденция эта наметилась сначала в больших компаниях, затем медленно, но верно стала проявляться в компаниях среднего звена и сейчас активно распространяется на сегмент малых предприятий. И чем больше развиваются технологии, тем в большую зависимость попадает бизнес. Что поделать? За все приходится платить, и удобство высокотехнологичного быстрого бизнеса стало тем крючком, на который IT-мир подсадил бизнес. В свою очередь и IT-подразделения становятся все более зависимы от бизнеса и главным образом от финансов.

Существует одна-единственная корневая причина конфликтов IT и бизнеса: бизнес не понимает, чего ожидать от IT. Ее в свою очередь можно разложить на несколько составляющих:

• бизнес не понимает (и не хочет понимать) процессов внутри IT. IT для бизнеса — «черный ящик»;
• бизнес позиционирует IT как обслуживающий отдел;
• бизнес не в состоянии адекватно оценить риски, связанные с теми или иными компонентами IT;
• бизнес считает вложения в IT избыточными.

Появление концепции управления IT-услугами (IT Service Management, ITSM) обусловлено особой ролью информационных технологий в современном бизнесе. Эти технологии тесно вплетаются в традиционные сферы деловой активности, становясь неотъемлемой частью современных бизнес-процессов и непосредственно влияя на процесс принятия решений. Вместе с тем, несмотря на длительную историю развития IT-отрасли и огромный опыт использования информационных технологий в различных организациях, до сих пор имеет место разобщенность IT-отделов и остальных бизнес-подразделений компаний.

Согласно данным, опубликованным в одном из номеров американского еженедельника Computerworld, почти половина опрошенных финансовых директоров считают, что согласованность между IT и бизнесом недостаточна, а то и вообще отсутствует. Среди причин подобного положения дел нередко называется техническое образование руководителей и сотрудников ITдепартаментов, которые являются высококвалифицированными специалистами в области технологий, продуктов и решений, но зачастую не воспринимают потребности бизнеса, а потому в своей деятельности нацелены преимущественно на решение чисто технических задач. Ряд аналитиков признает, впрочем, что вина IT-подразделений за сложившуюся ситуацию минимальна, поскольку во многих случаях бизнес-подразделения неспособны четко сформулировать, какой отдачи они ждут от информационных технологий, либо IT-подразделения бывают поставлены в такие условия, что они оказываются лишены достаточной инициативы и вынуждены обрабатывать запросы, поступающие от других структурных единиц компании без какой-либо реальной вовлеченности в проекты.

Как бы то ни было, но бизнес мирился с подобным положением дел, пока IT-инфраструктура не требовала значительных ресурсов, а конфигурации информационных систем не отличались особой сложностью. В современных условиях несоответствие деятельности IT-подразделений ключевым бизнес-задачам предприятия превратилось в один из серьезнейших барьеров на пути дальнейшего развития IT-отрасли и одновременно стало препятствием к повышению эффективности бизнеса компаний. Отсюда потребность так организовать работу IT-служб, чтобы она гармонично вписалась в методику и культуру самого бизнеса.

Неразрывная связь между IT и бизнес-процессами на современном предприятии заставляет определять последние в категориях IT-сервисов, предоставляемых IT-подразделением. В результате и сами IT-подразделения в оценке своей деятельности вынуждены перейти от традиционных технологических характеристик к метрикам, основанным на уровне обслуживания и отражающим степень удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг. Одновременно с этим изменяется и роль IT-подразделений в организациях в целом. Они получают большее доверие со стороны других подразделений, превращаясь из вспомогательной структурной единицы в полноправного участника бизнеспроцессов.

Концепция управления IT-услугами

Реализация описанного сценария на практике наталкивается на множество препятствий, прежде всего организационного и психологического характера. Радикальное изменение роли IT-подразделения требует поддержки со стороны топ-менеджмента компании, коренной перестройки работы IT-службы, определенного изменения психологии сотрудников остальных подразделений. Возможные подходы к преодолению возникающих здесь проблем, а также передовой опыт управления IT-инфраструктурой в организациях различного профиля в конце 80-х годов были аккумулированы в библиотеке IT Infrasructure Library (ITIL), основные положения которой разработала британская организация Office of Government Commerce.

Своим появлением ITIL дала начало становлению новой дисциплины — управления IT-услугами (IT Service Management, ITSM). Сервисная ориентация предполагает изменение характера взаимодействия IT-отдела и остальных бизнес-подразделений. Отныне IT-отдел предоставляет другим структурным единицам IT-услуги, описываемые в терминах бизнес-процессов, а не с более традиционной технологической точки зрения. Формально взаимоотношения между IT-отделом и остальными бизнес-подразделениями закрепляются в контрактах об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA), меняется и схема формирования бюджета IT-отдела.

Библиотека ITIL принята на вооружение многими компаниями и консультантами, на ее основе возник ряд методологий, наполнивших абстрактные рекомендации и описания конкретным содержанием. Закрепленные в ITIL концепции получили практическое воплощение в методиках ITSM Reference Model (Hewlett-Packard), Microsoft Operations Framework (Microsoft), IT Process Model (IBM), а также в программных продуктах упомянутых и ряда других компаний, таких как BMC Software и Computer Associates. Применение систем управления IT-услугами стартовало в странах Западной Европы, но постепенно проникает и на другие континенты. Первые положительные примеры внедрения этой концепции имеются и в России.

CIO — новый лидер

В новых условиях резко вырастает роль CIO, он становится лидером компании. Вот какие пять основных ролей можно выделить для него.

CIO как стратег бизнеса

Роль CIO состоит в том, чтобы отыскать лучший путь функционирования бизнеса. Задача CIO состоит в том, чтобы не только найти такие пути, но одновременно с этим повысить прибыль, снизить издержки, а иногда добиться и всех этих целей одновременно. Причем все усовершенствования должны быть произведены быстро, до того, как под неизбежным конкурентным давлением все преимущества исчезнут и IT превратятся в обычную коммунальную услугу.

Один из подходов к оптимизации бизнесстратегии состоит в планировании инициатив, которые помогут сформировать бизнеспроцессы, а не только автоматизировать те, что уже существуют, особенно, если последние не работают. Из-за того, что CIO должны быть глубоко вовлечены в переустройство бизнес-процессов, в некоторых компаниях позиция CIO сочетается с какой-нибудь другой руководящей должностью, отвечающей за руководство процессами, например главным административным директором.

CIO как IT-стратег

В этой роли CIO действует, как главный апологет технологии в компании. Он должен уметь дать ответы на основные вопросы и доказать жизнеспособность их решений. Среди главных стратегических IT-вопросов есть такие: какую стандартную платформу должны мы использовать? Должны мы использовать открытые стандарты ПО или нет? Должны ли мы сами создавать решения или лучше покупать их?

Должны мы использовать одно интегрированное решение и рисковать привязанностью с одним вендором, или должны использовать гетерогенный подход, рискуя создать многослойную архитектуру? И так далее. CIO могут быть вовлечены в инициативы главных заинтересованных лиц и взаимодействия с определенными IT-вендорами.

CIO как инициатор перемен

В обеспечении IT-поддержки для любого аспекта компании надо сделать выбор: покупать готовое решение, построить собственное решение с нуля или изменить работу так, чтобы не было потребности в новых IT-ресурсах. Однако большинство компаний не приемлет перемены. Именно в этом случае CIO может действовать как инициатор и защитник перемен, демонстрируя издержки и преимущество каждого из трех способов развития событий.

Ни одна компания не думает о том, чтобы задействовать IT с самого начала разработки любой инициативы. Поэтому у CIO есть хорошая возможность влиять на перемены в компании независимо от того, связаны они непосредственно с IT или нет.

CIO как адвокат технологии

CIO должен также помогать компании продуманно развертывать технологии. Это может включать в себя продвижение новой платформы, продукта или стандарта. Это может касаться развертывания специальной программы обучения определенным навыкам, чтобы помочь перестройке компании. Или же это может заключаться в привлечении и удержании высококвалифицированных специалистов. Утверждение о том, что CIO должен быть экспертом в технологиях, является мифом.

CIO прежде всего должен быть лидером и обладать определенным уровнем технических знаний. Однако наивно думать, что CIO должны быть настолько же технически компетентными, как любой член IT-департамента. Часто CIO критикуют рядовые сотрудники IT-департамента как раз за его недостаточную техническую грамотность (иногда справедливо, иногда несправедливо). Но честно говоря, финансовые и организационные таланты более важны для CIO, чем любые технические знания.

CIO как функциональный лидер

CIO — прежде всего менеджер. Он должен нанимать людей на работу, оценивать их, продвигать и выгонять. Они должны мотивировать людей в компании и защищать действия конкретных ее членов. CIO участвуют в планировании проектов и руководят ресурсами, именно их ругают в первую очередь, когда проекты не укладываются в срок или бюджет (но их далеко не всегда хвалят, когда проекты выполняются вовремя). Противодействовать неразумной инициативе и выявлять и устранять тайные процессы — это тоже входит в число задач функционального лидера.

Многие отличные функциональные лидеры действуют по принципу «руководство через прямые контакты». Суть его в том, что CIO бывает осведомлен обо всем, что происходит в компании посредством постоянных контактов с руководителями всех уровней (а не прячется в своем уединенном офисе).